揭秘专精特新“小巨人”的成长密码,他们原来做对了这几件事情|2021黑马专精特新高峰论坛
2021-09-20 12:39 专精特新

2揭秘专精特新“小巨人”的成长密码,他们原来做对了这几件事情|2021黑马专精特新高峰论坛

创业家&i黑马讯(马继伟讯) 9月12日,由创业黑马主办,中新经纬联合举办的2021黑马专精特新高峰论坛召开。

科博乐联合创始人王武、万泰电力联合创始人田永超、中科闻歌副总裁曹家、汇君环能创始人邢帆、数字绿土总经理王继铭等参与了主题为“国家级专精特新‘小巨人’的成长密码”的论坛讨论。中新经纬总裁符永康担任产业论坛主持人。

“‘专精特新’不只是一个概念,而是经济转型中重要的落子”,符永康在开场破题中说。他认为,该政策的推出,既有其现实的针对性,也有明确的指向意义。“专精特新”为中国中小企业指明了一个很有前景的发展选项。

科博乐等5家黑马“小巨人”企业则以自身为案例,复盘了各自成为“专精特新”的过程,讲述了他们做对了什么事情。通过梳理,可以发现专注和坚持是他们的共性特点。就像汇君环能创始人邢帆说的,“发展过程中,要拒绝诱惑,集中精力做研发、做市场、做验证”。

以下为经i黑马编辑过的论坛节选:

 “专精特新”的鲜活实践

符永康各位所在的企业是怎么做到“专精特新”的?

王武: 2015年1月,威海科博乐成立,聚焦于新能源汽车的热管理相关产品。“专精特新”在威海科博乐身上如何体现?

第一,科博乐专注在新能源汽车热管理关键性零部件,没有做工业类或消费类的产品。第二,在汽车行业的新材料领域,创始团队有一定的行业背景,这些背景在创业初期化作科博乐的先发优势。从产品的角度来看,在发热陶瓷材料上,和国内外友商相比,科博乐的配方稳定性表现不错。产品在不间断地使用的汽车上也很少出现问题。在产品结构上,因为我们公司进入行业比较早,接触的客户比较多,在结构设计上也积累了较多经验。

第三,科博乐一开始创业就借鉴了国外产品的优点,而且抓住了因我国新能源补贴释放出的本土供应商的市场机会。科博乐的产品,通过不断地研发和优化,经过两个冬季的客户验证,达到了比较好的效果。早期客户不是特别计较,科博乐走完了踩坑的过程。后来,随着客户数量的增多,科博乐的客户信任度和产品表现均领先于同行。在国产替代和自主品牌选用上,科博乐的表现还算不错。

田永超:万泰电力算是一个传统产业转型的案例。1998年,万泰电力开始做电缆,2014年建了第二个工厂。当时创业时,根据自己的经历,我们团队有一个基本的行业判断:每隔十年就是一个新的玩法、新的模式。所以,在做电缆业务的同时,万泰电力和清华大学、天津大学、重庆大学等大专院校建立了密切关系,并于2013年开始涉足光纤传感器。2018年,在电缆产量稳定的前提下,万泰开始通过一部分风险基金做功率器件。现在我们正处在寻找新出路的过程中。

曹家:中科闻歌成立于2017年,由中科院自动研究所团队创办。十多年来,中科闻歌一直致力于为媒体、安全、金融、智慧城市提供多模种、多语种的技术服务。这是“专”的体现。在“特”方面,中科闻歌的主打产品 “天湖”,是一个非结构化、多模态分析平台,也是新一代信息技术与实体技术相融合的平台。它能够深度融合百亿级数据,为媒体、安全、金融等领域提供认知计算的服务。

在“新”的方面,因为中科闻歌是自动化研究所孵化出来的企业,所以中科闻歌拥有自主知识产权和转化应用。目前,总共申请了64项专利、13项授权、55项商标,在语义分析、行为意图识别、推理和预测技术等方面处于国际领先水平。目前中科闻歌和自动化研究所成立了联合实验室,虽然知识产权的所有权归属自动化所,但中科闻歌可以永久使用。在科研力量方面,中科闻歌有近600人,其中研发团队350余人。团队中,有十多名博士,70多名硕士。核心创始团队均来自中科院的科研团队。

邢帆:在“专”这方面,汇君环能专注于固废领域中的有机固废。湿垃圾、秸秆等均属于这一范围。汇君环能早期以做工程为主,2013年开始做工艺研发,2017年从工艺研发转向模块化装备研发,做了垃圾分捡的集成化设备。此外,我们也做了一个集成化的处理设备。设备化以后,可以更好地做到数字化运营。目前汇君环能关注产品质量,包括产品是否能够帮助客户提质增效等。

王继铭:数字绿土是AI、激光雷达和影像的整体解决方案提供商。数字绿土的“精”,体现在公司是由科学家和行业技术领军人物组成的。我们在导航技术、算法技术等方面有着扎实的功底,并将技术应用在测绘、林业、矿山、电力、体育测量等方面。数字绿土将人工智能、深度学习与大数据相结合,在传统的遥感、仪器制造方面有着突破性的优势。目前,公司产品销售到50多个国家,也正在争取在创业板上市。

做对了与踩坑了

符永康:在企业发展过程中,有哪些做对了?又踩过什么坑?

王武:当时,虽然我们是初创公司,但我们年轻,因而无知者无畏。早期,做得最对的是敢于对接客户。敢干且能干。我们踩的最大的坑来自行业补贴引起的客户产品变化,我们不得不被动且无奈的接受这种变化。产品不断变化给我们带来一系列的影响和压力,回头看,在这种情况下,我们积极发挥了主动性,边踩坑边对问题做出针对性的分析和解决。

田永超:要成为小巨人企业,要做到以下几点:第一、关注市场、关注客户,要有强大的市场攻关能力。特别是在自身条件还不强的情况下,想办法让客户给你机会,帮你成长。第二,生存第一,做好资金筹划,保障资金链安全,不要过度扩大。第三,基于合理的股权结构和利益分配机制,内部要团结。

回过头来看,成功基于2018年的企业转型升级:由传统的电缆业开始转型做芯片、传感器封装。遇到了政策和市场机遇期,成长迅速。之前由于和各大高校关系密切(清华、重庆大学、天津大学等),使我们拥有一些超前眼光,当然不排除很多运气成份。

最大的坑是辨别需要真伪出现问题,2016-2018年客户找我们做了很多监测类项目(如管道泄漏监测项目等),我们盲目自信,浪费了很多资源和时间,但最终客户没有买单。现在,事后看来,问题出在我们对客户、市场和自身条件均认识不清。

曹家:成为“小巨人”企业,我们做对了三个“坚持”:①坚持硬科技方向,解决“卡脖子”问题;②坚持服务国家战略,聚焦五大细分领域;③坚持深耕头部客户,做好行业抽象,并最终实现规模化量产。当然,在成长过程中也踩过一些“坑”,比如产品转化贪大求全、细分场景深度不够,进而导致转化困难。不过后来产品战略积极调整,重视垂直细分领域聚焦、做到力出一孔,成功化解了产品化转型难题。

邢帆:成为“小巨人”企业,我们做到了“三要”:一、要足够专注;二、要有一定的终局意识,并以终为始的想法布局产品;三、在实践过程中,要拒绝诱惑,集中精力做研发、做市场、做验证。当然我们也踩过很多坑。前期为了生存,我们什么都做,企图全面发展,事后来看,这是错的。

王继铭: 数字绿土是科学家创业的企业。数字绿土的发展经历了两个阶段。从2012年到2017年,数字绿土创造了很多科技成果。后来,这些科技成果无法很好地转化为市场需求。原因有很多,比如下游企业怕承担风险,不敢使用数字绿土的产品。也有一些长期和国外合作的企业,对国外产品的依赖程度比较高,不愿意用。2017年之后,公司在电力领域找到了市场的方向,实现了突破。从政策上,我们还是希望国家对于专精特新企业能够有容错机制。若能从需求侧做引导企业,让企业首先有市场需求,再徐图发展,就更好了。

成为“小巨人”企业,我们做对了什么?第一创新,这是专精特新企业的核心所在;第二坚持,坚持深耕一个领域;未来,我们会继续专注于细分领域,提升专业化的能力。公司发展过程中,也会遇到阶段性问题,比如管理能力需要进一步提升、组织架构需要更加细化,以及把创新能力和市场需求更有效地结合等。